8. Fases, estrategias,
modelos y
técnicas del D.O.
8.1.Fases del Desarrollo
Organizacional
Para Argyris la aplicación de un modelo de DO
en forma simultánea puede variar según lo que
amerite la
organización y la situación que impere para el
momento, sin embargo él deja claro que las fases del
desarrollo
organizacional siguen las siguientes fases:
FASES DEL D.O
Como se observa en el gráfico, expresa un
modelo
general de intervención de naturaleza
cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico
inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y
Evaluación. Su aspecto fundamental se
enfoca en determinar un plan de
intervención apropiado (de aprendizaje) en
función de obtener niveles de
funcionamientos deseados por la organización.
La eficiencia de
una empresa o
institución, la que se precisa en cuanto al logro de los
objetivos para
los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los
equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un
primer requisito de eficiencia el
estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda
la
organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción
de los equipos de
trabajo y en su productividad
juega un rol esencial las modalidades de relaciones
humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo
de relaciones
humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el
éxito o
fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y
políticas que les corresponda
desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas
está en el grado en que los individuos que estén
comprometidos en ellas hayan logrado o estén en
condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por
su condición humana.
Confluye igualmente en esta problemática las
modalidades de conducción (liderazgo) de
los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta
conducción es dejada a la intuición, sentido
común y condiciones personales de quienes se desenvuelven
en los niveles de autoridad.
Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de
conocimientos modernos en el área y de su
aplicación apropiada.
El conocimiento
efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales
como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia
acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una
mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan
así los roces y conflictos que
constituyen un verdadero cáncer en la productividad de
los grupos de
trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de
capacitación en el área, con un
balance adecuado entre teoría
y práctica (porque solamente aprendizaje
mecánico de procedimientos,
sin entender la significación de ellos, puede llevar a
resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores
es esencial en el Desarrollo
Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo
eficiente de la información. Para ello se requiere de
comunicaciones
eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas
(recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el
que no quiere oir".
La gran cuestión en toda organización es
la productividad que allí desarrollen los distintos
equipos de
trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y
efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos
de la efectiva colaboración individual para los objetivos de
que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro
de la productividad requerida por la organización a fin de
proseguir en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello está la
sustancial colaboración de todos y cada uno de los
miembros del personal. Esta
colaboración (que corresponde al conocido "ponerse la
camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los
cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno
en cuanto a su participación dentro de las actividades de
la organización. Se trata entonces de promover las
condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar
en lo posible todos los obstáculos que se oponen a
ello.
Las características mismas de la
organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y
funciones
implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala
moral de
grupo,
además de intervenir directamente en la productividad y
fluidez de las distintas actividades de la organización.
El conformar la organización a sus objetivos y tareas se
convierte por lo tanto en una acción
ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar
al menos tres elementos que confluyen en la existencia de
cualquier Organización: 1) los requerimientos de ella para
subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del
medio en que la organización se desenvuelve (desde la
adecuación a leyes y
reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la
opinión
pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y
sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan
vida. y permiten el desarrollo de la
organización.
Modelos del Desarrollo Organizacional.
Un Modelo de Desarrollo Organizacional
Muchos modelos de DO
han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un
enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos
anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la
identificación del problema, la acción y la
evaluación.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
- Identificación del Problema. Una persona clave
en la organización por siente que la empresa
tiene uno o más problemas
que pueden ser aliviados por un
agente de cambio (una persona
especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio). El
problema pudiera involucrar movimiento
de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de
líderes de proyecto. Los
esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no
comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el
soporte de tales ejecutivos lo más rápido
posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos
reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos
específicos para llevar a cabo el cambio. - Consulta con un Especialista en DO. Algunos
íntimamente familiarizados con procesos de
cambio
organizacional comúnmente son utilizados como
agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de
cambio (que puede ser externo a la organización o un
empleado dentro de la empresa) y el
cliente del
sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó
ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El
agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa.
Esto demanda la
colaboración y apertura de cada uno de los
involucrados. - Integración de Datos y
Diagnóstico Preliminar. Esta etapa
usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene
cuatro métodos
básicos de recoger datos: mediante
entrevistas,
observación de los procesos,
cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.
Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de
método
diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por
semiestructuradas entrevistas,
y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales
del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta
secuencia permite un efecto embudo, cambiando del
énfasis en observaciones generales a mediciones
específicas y diagnóstico". La
participación es especialmente importante en la
recopilación de datos y en las fases de
evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de
instrumentación del cambio. De este modo,
la opinión del grupo es la
base del proceso de
desarrollo. - Retroalimentación. En virtud de que el
desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados
al cliente. Esto
usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo
seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba
la información. Esta retroalimentación está
diseñada para ayudar al cliente a determinar las
fortalezas y debilidades de la organización o de
unidades particulares en las cuales el consultor está
trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos
relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege
las fuentes de
información y puede, a la vez ocultar datos si
aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la
información pudiera hacer que el cliente se ponga a la
defensiva. - En una ocasión, un administrador
de planta preguntó a un consultor de DO por qué
el staff de la
administración no trabajaba mejor junto con
él. Después de entrevistar al staff , el
consultor determinó que el staff no respetaba el
conocimiento técnico del administrador
de la planta. También, los miembros del staff estaban
confiados en que el administrador podría ser acabado por
la oficina
corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente,
miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por
una posible promoción a la posición de
administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del
administrador de la planta, el consultor no debía
identificar las fuentes de
su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado
diplomáticamente la información para prevenir
reacciones defensivas. - Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este
punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentación y decide si hay un problema real que
necesita resolverse. Este proceso
tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los
especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe
aceptar el diagnóstico, así como las soluciones
que habrán de ser implementadas. Schein nota que el
fracaso en la construcción de un esquema de trabajo
común entre cliente y consultor puede conducir a un
diagnóstico equivocado o a una brecha en la
comunicación si el cliente es a veces "no
está dispuesto a creer el diagnóstico o ha
aceptar la prescripción… yo sospecho muchas empresas tienen
sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con
diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo
suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el
'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el
problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo,
en una situación de un empleado de alto nivel que
aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto,
después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el
no había tomado la suficiente capacitación como
empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al
cambiar la posible solución, ésta tendría
un costo mayor
de lo que parecía el problema. - Acción. En seguida, el consultante y el
cliente de común acuerdo en ir más allá
convienen las acciones a
realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de
"romper el hielo". La acción que deberá tomarse
depende del problema, en la cultura de
la organización y en el tiempo y
gastos que
habrán de ahorrarse. - Integración de Datos después de la
Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico,
también debe efectuarse una recopilación de datos
después de que las acciones han
sido realizadas. A través de estos, el líder
puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos
por las acciones. Esta información es proporcionada al
cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la
implementación de una nueva acción. La principal
cualidad del modelo de
DO es que es cíclico e
interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el
cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la
implantación efectiva de la estrategia
de
cambio.
CALIDAD DE VIDA EN
EL
TRABAJO.
9.1. Orígenes.
La administración
científica se centraba especialmente en la
especialización y eficiencia de las tareas en estructuras
tradicionales de organización. A medida que esta estructura fue
evolucionando, se buscaba una división plena de las
tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando
una mano de obra no calificada que puede capacitarse en corto
tiempo para el
desempeño del trabajo. Lo que se hacia o no
era definido por las jerarquías al mando del personal
técnico. Esta estructura
presenta muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada
cálida de vida laboral, se
notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas,
rotación de personal y la calidad
sufrió un descenso. Ante esta situación los
directivos actuaron con rigidez en las labores de control y
supervisión, la organización se hizo
más rígida, esto llevo a que la organización
entre en un proceso de deshumanización del trabajo, ante
esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un
profundo análisis para la resolución de los
problemas, los directivos optaron por rediseñar los
empleos y reestructuras las organizaciones
creando un ambiente
propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras,
mejorar la cálida de vida en el
trabajo.
El termino ´CALIDAD DE
VIDA EN EL TRABAJO´ que traducido al ingles quiere
decir ¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus
orígenes en una serie de conferencias patrocinas al final
de los años 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de
Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas
conferencias fueron estimuladas por el entonces ampliamente
populares fenómeno de la "alienación del
trabajador" simbolizado por las huelgas entre la población activa mayoritariamente joven de
la nueva planta de monta de la General Motors, de Ohio. Los
asistentes consideraron que el termino iba mas allá de la
satisfacción del puesto de trabajo y que incluía
unas nociones, como la participación en por lo menos
algunos de los momentos de adopción
de decisiones, aumento de la autonomía en el trabajo
diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y
estructuras de
la organización con el objeto de estimular el aprendizaje,
promoción y una forma satisfactoria de
interés
y participación en el trabajo.
9.2. Evolución
Este concepto
permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los
años 70 hubo el interés de
algunas compañías por ponerlo en practica, tales
como Procure & Gambe, General Motores, etc.,
las cuales obtuvieron resultados exitosos con la
implementación de la calidad de
vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los
gratos de resultados de estas compañías, al final
de los 70 algunas compañías, entre ellas la FORD,
aplico proyectos
similares, obteniendo buenos resultados. A comienzos de los 80,
hubo una gran recesión en los EE.UU, la competencia
asiática que ofrecía productos
baratos y de buena calidad, preocupo
mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos optaron
por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de
calidad de vida, incluso muchas organizaciones
publica también lo hicieron.
9.3. Por que surge la
calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han
llegado a la conclusión de que existen diversas fuentes que se
pueden asociar al surgimiento de la calidad de vida en el
trabajo.
Investigaciones mas amplias en los campos de los dotes
de mando, motivación
y eficiencia en la organización
- Investigación activa en los grupos de
trabajos semiautonomos - Cooperación entre los empleados y la
dirección - Diseños innovadores de nuevas plantas
- La experiencia japonesa en los círculos de
calidad - Participación conjunta
empleados-dirección y experiencia en la
resolución de problemas.
9.4. Proyectos de
calidad de vida
Definiciones
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido
por un multiplicidad de autores, hemos seleccionado algunas
definiciones que nos puedan mostrar su significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía
de gestión
que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y
brindad oportunidades de desarrollo y progreso
personal(1).
La Calidad de Vida en el Trabajo es una
filosofía, un set de creencias que engloban todos los
esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la
moral(motivación) de las personas, enfatizando la
participación de la gente, la preservación de su
dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la
jerarquía Organizacional (2).
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios
significados, pero en los últimos años se ha
consolidados como una filosofía de trabajo en las
organizaciones participativas ().
Por lo anterior expuesto podemos decir que ´La
Calidad de Vida en el Trabajo´ es una forma diferente de
vida dentro de la organización que busca el desarrollo del
trabajador, así como la eficiencia empresarial.
9.5. Criterios para
establecer un proyecto de
calidad de vida en el trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos
implementar proyectos de calidad de vida laboral, estoy
criterios nos permitirán encaminar al personal de la
organización a una mejor satisfacción de sus
necesidades personales.
- Suficiencia en las Retribuciones.
- Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para
mantener un estándar social aceptable para
vivir, - Condiciones de Seguridad y
Bienestar en el Trabajo. - Estableces condiciones de trabajo que minimicen el
riesgo de
enfermedades y
daños; una edad limite en el trabajo que es
potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad
de lo establecido. - Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las
Capacidades Humanas. - Se incluye en esta categoría la
autonomía, el uso de múltiples habilidades mas
que la aplicación repetitiva de una sola,
retroalimentación acerca de los resultados de una
actividad como una base de autorregulación. - Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
- Este proceso abarca asignación de trabajo y
propósitos educacionales para expandir las capacidades
del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el
empleo. - Integración Social en el Trabajo de la
Organización.- - Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad;
movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los
equipos de trabajo. - Balancear entre Trabajo y Vida.-
- Esto significa que los requerimientos de trabajo,
incluyendo programas-presupuesto,
asuntos urgentes, y viajes, no
se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo
cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran
frecuentemente de cambios geográficos.
9.6. Beneficios de
la calidad de vida en el trabajo
La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el
Trabajo, puede resultar beneficios tanto para la
organización como para el trabajador, lo cual se puede
reflejar en:
- Evolución y Desarrollo del
trabajador - Una elevada motivación
- Mejor desenvolvimiento de sus funciones
- Menor rotación en el empleo
- Menores tasas de ausentismo
- Menos quejas
- Tiempo de ocio reducido
- Mayor satisfacción en el empleo
- Mayor eficiencia en la
organización.
9.7. Limitaciones de
los proyectos de C.V.T.
Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen
sus beneficios, también tiene algunas limitaciones, las
cuales mencionaremos a continuación:
- Algunos empleados no deseen mejorar su
C.V.T. - Esto se da en organizaciones es que los empleados son
incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en
grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los deberes
más complejos, por lo que la implementaron de Proyectos
de C.V.T se hace más difícil. - Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que
se reciben. - Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran
que lo que reciben de paga no va de acuerdo a los nuevos
deberes, o los nuevos procedimientos
de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor
sueldo. - Aumento de costos
- Luego de replantear, mejorar o reestructurar los
puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas
herramientas, nueva capacitación, lo cual
hará que la organización tenga mas costos en su
funcionamiento. - El equipo tecnológico no es
adaptable - Algunas organizaciones realizan inversiones
tan gigantescas en equipos tecnológicos, que no pueden
hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan.
Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas
se combinan con actitudes
negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de
las condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado
mientras no se transforme el ambiente
para hacerlo más favorable.
10. Satisfacción en el Trabajo.
La satisfacción den el trabajo puede ser definida
como una actitud
general del individuo hacia su trabajo.
Para muchos autores, la satisfacción en el
trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador
mantiene una actitud
positiva en la organización laboral para lograr
ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad
que puede o no ser satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfacción, los
directivos de la empresa
podrán saber los efectos que producen las políticas,
normas,
procedimientos y disposiciones generales de la
organización en el personal. Así se podrán
mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas de
la empresa, según sean los resultados que ellos
están obteniendo.
La eliminación de las fuentes de
insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor
rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva
frente a la organización. Existiendo insatisfacción
en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las
relaciones síndico – patronales.
Diversos autores han presentado teorías
sobre la satisfacción en el trabajo, las cuales se pueden
agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfacción en el
trabajo.
Un primer enfoque, basado en el modelo de las
expectativas, plantea que la satisfacción en el trabajo
está en función de
las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que
él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene
como producto o
gratificación.
Un segundo enfoque teórico, plantea que la
satisfacción en el trabajo es producto de la
comparación entre los aportes que hace el individuo al
trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia
llamada equidad plantea también que esta
satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo
y depende de las comparaciones que haga el individuo en
términos de aporte y los resultados obtenidos por otros
individuos en su medio de trabajo o marco de
referencia.
Por último, la teoría
de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores
motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo
mismo, denominados "de higiene o
mantención", entre los que podrán enumerarse: el
tipo de supervisión, las remuneraciones,
las relaciones humanas y las condiciones físicas de
trabajo y un segundo grupo, intrínsecos al trabajo,
denominados "motivadores", entre los que se distinguen:
posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento
y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen
efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su
satisfacción no asegura que el trabajador modifique su
comportamiento. En cambio, los segundos son
factores cuya satisfacción si motivan trabajar a desplegar
un mayor esfuerzo.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden
resumir diciendo que "la satisfacción en el trabajo nos
muestra las
discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su
trabajo en relación a los que invierten en él y los
miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene
él, con comparación a los compañeros, siendo
diferentes las actitudes si
se trata de factores extrínsecos o intrínsecos al
trabajo mismo.
10.1. Motivación, desempeño y
satisfacción
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean
que la satisfacción es el resultado de la
motivación con el desempeño del trabajo (grado
en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales)
y de la forma en que el individuo percibe la relación
entre esfuerzo y recompensa.
El modelo plantea que los factores que inciden
directamente sobre la satisfacción son las recompensas
intrínsecas (relaciones
interpersonales, autorrealización, etc.); y el nivel
de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres
factores antes mencionados son resultado del desempeño o
realización en el trabajo.
Los determinantes del desempeño y la
realización en el trabajo, no se reducen sólo a
la
motivación del individuo hacia éste, sino que
incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de
esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo
eficaz.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Un modelo más integrador plantea que la
habilidad, la motivación y percepción
personal del trabajo de una persona se combinan para generar un
desempeño o rendimiento. A su vez, este último
genera recompensas que si el individuo las juzga como
equitativas, originaran la satisfacción y el buen
desempeño subsecuentes. Esta satisfacción y el
nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas,
influirán en la motivación del individuo, de modo
que se conforma un sistema que se
retroalimenta constantemente.
La satisfacción en el trabajo puede ser
determinada por el tipo de actividades que se realizan ( es
decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus
habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para
que exista el interés). Que los empleados sean bien
recompensados a través de sus salarios y
sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las
condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas
lo cual hace mejor su desempeño. Además los
empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea
amigable y comprensible y que los escuche cuando sea
necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de
los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a
mejorar las relaciones obrero-empresa, también de forma
leal esperar que las condiciones mejoren.
10.2. Medición de la satisfacción del
Trabajo.
Los métodos
mas ampliamente utilizados son la escala global y
la calificación de la suma formada por numerosas facetas
del trabajo. El primer método
consiste en nada mas pedirle a los individuos que respondan a una
pregunta semejante a èsta: Considerando todo
¿cuán satisfecho está con su trabajo?
Entonces los participantes contestan encerrando un numero entre 1
y 5 que corresponden a las respuestas desde "altamente
satisfecho" hasta "altamente insatisfecho". El segundo
método es mas complejo. Este identifica los elementos
clave en u trabajo y pregunta a un empleado acerca de sus
sentimientos sobre cada uno. Los factores típicos que
estarían incluídos son la naturaleza del
trabajo, la supervisión, el salario actual,
las oportunidades de ascenso y las relaciones con los
compañeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una
escala
estandarizada y luego se suman para crear una calificación
total sobre la satisfacción en el trabajo.
¿Qué determina la satisfacción
en el trabajo?
Una revisión extensa de la bibliografía indica que los
factores mas importantes que contribuyen a la satisfacción
en el trabajo, son el reto del trabajo, los premio equiparables,
las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten
apoyar. A esta lista también deberíamos agregar la
importancia de una buena personalidad,
la compatibilidad en el trabajo y la disposición genetica
del individuo:
- Trabajo mentalmente desafiante.
- Recompensas justas
- Condiciones favorables de trabajo.
- Colegas que brinden apoyo.
- Compatibilidad entre la persona y el
puesto. - Cuestión de genes.
10.3. Efecto de la satisfacción en el trabajo
sobre el desempeño del empleado.
El interés de los gerentes en la
satisfacción en el trabajo tiende a centrarse en sus
efectos sobre el desempeño del empleado. Se han hecho
estudios para centrar el tema entre la satisfacción del
empleado y su impacto en la productividad, ausentismo,
rotación.
- Satisfacción y productividad. "Un
trabajador feliz es un trabajador productivo" Una
revisión cuidadosa de las investigaciones
sobre el tema indica que si existe una relación positiva
entre la satisfacción y la productividad, las
correlaciones son consistentemente bajas. Otro punto de
interés en el tema satisfacción-productividad
(otro punto de vista) es la dirección de la flecha
causal. La mayoría de los estudios sobre la
relación utilizó diseños de investigación que no pudieron probar la
relación causa-efecto. Los estudios que han controlado
esta posibilidad ha concluido que la productividad lleva a la
satisfacción, y no al contrario. La investigación mas reciente proporciona un
soporte renovado para la relación
satisfacción-desempeño. Cuando los datos sobre la
satisfacción y la productividad se reúnen para la
organización para un todo encontramos que las
organizaciones con empleados más satisfechos tienden a
ser más eficaces. - Satisfacción y ausentismo. Encontramos
una consistente relación negativa entre
satisfacción y ausentismo. Mientras que ciertamente
tiene sentido que los empleados insatisfechos talvez falten mas
al trabajo, otros factores tienen impacto en la relación
y reducen el coeficiente de correlación. - Satisfacción y Rotación. La
satisfacción esta también relacionada
negativamente con la rotación, pero la
correlación es mas fuerte que la que encontramos para el
ausentismo. Sin embargo, otra vez, otros factores como las
condiciones del mercado
laboral, las expectativas de oportunidades opcionales de
trabajo, y la antigüedad en la organización son
restricciones importantes con la decisión real de dejar
el trabajo. La evidencia indica que un moderador importante de
la relación satisfacción-rotación es el
nivel de desempeño del empleado. Específicamente,
el nivel de satisfacción es menos importante en la
predicción de la rotación para quienes tienen un
desempeño superior.
11.1. Definición. círculos de
calidad Es un
pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o
similar en un área de trabajo común, y que trabajan
para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y
periódicamente, y son entrenados para identificar,
seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y
presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba,
llevar a cabo su implantación. El centro de
Círculos de C.C. publicó los libros: The
general principle of the QC Circle en 1970 y How to Operate QC
Circle Activities en 1971, en donde dice: El círculo de
calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de
control de
calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este
pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las
actividades de control de
calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo,
control y
mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas
de control de calidad con participación de todos los
miembros
Los círculos de calidad son un instrumento que
utiliza la Dirección cuando su filosofía es
participativa y cree en el concepto de "calidad total",
es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los círculos de control de calidad son grupos que
se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de
identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo
y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el
debido consentimiento de la dirección. Los Círculos
de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el
concepto de
Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que
tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para
participar en objetivos comunes de grupo.
11.2. Antecedentes de Círculos de Calidad.
Los Círculos de Calidad nacieron en Japón
después de la II Guerra Mundial,
al final de la cual este país se encontró con que
sus productos se
conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero
también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a
aplicar de forma sistemática el control de la calidad en
dos líneas diferentes de investigación y
trabajo:
la gestión de
calidad en el ámbito de Empresa
Los círculos de calidad.
Por lo tanto la introducción de los Círculos de
Calidad vino como parte de un proceso de evolución natural.
En 1988, en Japón,
ya existían más de un millón de
Círculos de Calidad en los que participaban más de
10 millones de trabajadores.
A partir de aquí se van introduciendo
éstos en otros países. En U.S.A el primer
Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir
de 1978.
La historia de los
círculos de calidad va aparejada al desarrollo
tecnológico del país que los hizo nacer: JAPON.
Después de la segunda guerra
mundial y al rendirse Japón, el General Mc Arthur
invitó a algunos especialistas en control de calidad a
impartir conferencias sobre el tema en aquel país. Estos
especialistas eran entre otros, Joseph M. Juran y Edgar W.
Deming,
quienes sembraron la semilla del conocimiento
sobre calidad en un terreno altamente fértil.
Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la
difusión hecha sobre el control de caliad a través
de radio, prensa y televisión, fueron sin duda de gran
importancia, para la mejora de los niveles de calidad de los
productos japoneses, que por mucho tiempo, gozaron de
pésima reputación en el mercado
exterior.
El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los
círculos de Calidad al iniciar 1962, discusiones en grupo
para la solución de problemas a través de Control
Estadístico de Calidad. Desde entonces, los japoneses han
llegado a ser reconocidos como el país mas productivo del
orbe.
Después de contemplar con azoro el éxito
japonés, evidenciado por su desempeño en diversos
mercados, las
grandes potencias se preguntan ¿Cuál es el secreto
del llamado milagro japonés?
Por supuesto que no existe una respuesta única a
esta pregunta; los valores
culturales, las políticas gubernamentales, la disciplina de
su gente, sus sistema de educación, la
investigación exhaustiva de mercados, su
promoción de la participación de los trabajadores
en la toma de
decisiones de la empresa, son sin duda algunos de los tantos
factores que han contribuido a lograr lo que pocos países
han alcanzado en tan poco tiempo en aspectos de productividad,
calidad, administración y comercialización; sin embargo se considera
que algunos programas como los círculos de calidad han
contribuido significativamente a esos logros. En Japón se
promueve al máximo el desarrollo de la capacidad efectiva
y productiva de los individuos de una organización, y los
Círculos de Calidad han sido una de las formas utilizadas
para ese fin.
11.3. Implementación de un programa de
círculos de calidad.
Uno de los requisitos para iniciar actividades de
círculos de calidad es que la empresa esté
implantando el control total de calidad. En cuanto a los pasos
para iniciar las actividades de los círculos se consideran
apropiados los siguientes:
Los gerentes, jefes de división y los de
sección y todos los responsables por el control de
calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las
actividades del CC y de los círculos de CC.
Deben asistir a las conferencias de los círculos
de CC y visitar industrias donde
se esté implantando.
Escoger a la persona que se encargará de promover
de las actividades de los círculos de CC en la empresa.
Esta persona debe preparar un texto
simplificado para la capacitación de los dirigentes y
miembros de los círculos de CC.
La empresa comienza en seguida a capacitar a dirigentes
de círculos de calidad y les da adiestramiento en
control de calidad y en las actividades de los círculos.
El plan de estudios
debe limitarse a los principios
básicos de las actividades de CC de calidad.
Los dirigentes capacitados regresan a sus lugares de
trabajo y organizan los círculos de calidad.
Al principio, los supervisores suelen ser los mas
indicados para actuar como dirigentes de los círculos;
pero a medida que las actividades progresan, es mejor que la
posición de liderazgo sea
selectiva, independientemente de la posición que las
personas ocupen en la compañía.
En seguida los dirigentes enseñan a los miembros
lo que han aprendido
Una vez que han adquirido una comprensión
básica del CC, los miembros proceden a escoger un programa
común que les toque de cerca en su lugar de trabajo como
tema para su investigación.
Este es el principio de las actividades de un
círculo de calidad. El dirigente y los miembros
escogerán el tema de común acuerdo.
Para llevar a la práctica las actividades de un
círculo de calidad en el Japón, hay que tener en
cuenta los siguientes puntos: Cómo promover un
círculo de CC a escala nacional, cómo promoverlo en
una empresa, y
qué puede hacer un círculo de CC
individualmente:
Cómo promover un círculo de CC a escala
nacional. En el Japón existe un centro de
Círculos de CC, lo mismo que capítulos regionales,
y también toda una red de organizaciones
que se extienden por el país, pero sin conexión con
el gobierno ni con
las dependencias oficiales. Hay otros países en donde el
gobierno estimula
la introducción de Círculos de calidad.
Por ejemplo en Corea del Sur y en la China el
gobierno ofrece premios para dichos círculos. Las
actividades de los círculos también varían
de país a país. En Europa y en
Estados Unidos
el control de calidad ha tomando la forma de actividades
manejadas por asesores. En estos países no hay centros
específicos dedicados al estudio, ala investigación
y a la planeación
de actividades futuras. Para poner las cosas en su punto, hay que
agregar que en el Japón el Centro de Círculos de CC
es el cuartel general para las actividades de los
Círculos, pero no para las de control total de calidad. En
este momento no existe un centro para el CTC; éste es
promovido por los interesados, en colaboración con la
Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses y con
la Asociación Japonesa de Normas.
Cómo promover un círculo de CC en una
empresa u oficina. Lo
primero que hay que hacer es establecer o elegir una
división que asuma la responsabilidad de promover las
actividades de los círculos, y luego escoger a la persona
que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una división
de control de calidad, las actividades de los círculos
pueden colocarse bajo su jurisdicción. Evítese la
división de trabajo que se ve en algunas empresas, en
donde el control total de calidad se maneja desde la
división de control de calidad, mientras que las
actividades de los círculos deCC estan en manos de la
división de personal.
Qué puede hacer un círculo de CC
individualmente. Cada círculo deberá ocuparse
de varios problemas: deberá escoger su propio tema
independiente y luego dedicarse a la tarea de resolver los
problemas relativos a ese tema. En ese momento, le resulta muy
útil la siguiente "historia del CC":
- Escoger un tema
- Aclarar las razones por las cuales se escoge dicho
tema - Evaluar la situación actual
- Analisis (investigación de causas)
- Estavlecer medidas correctivas y ponerlas por
obra. - Evaluar los resultados.
- Estandarización, prevención de errores
y prevención de su repetición. - Repaso y reflexión, consideración de
los problemas restantes. - Planeación para el futuro
Estos 9 pasos tuvieron como propósito inicial
facilitar los informes sobre
las actividades de CC, pero en realidad abarcan mucho mas. Si el
círculo los sigue de cerca, podrá resolver los
problemas. Los nueve pasos se emplean actualmente en el proceso
de solución de problemas.
Para la introducción de los Círculos de
Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a
cabo las siguientes fases o etapas:
- Convencer y comprometer a la Dirección General
en el proceso. - Establecer la organización necesaria para
la
administración de los Círculos de Calidad, a
partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su
introducción y operación. - Comprometer al sindicato.
- Desarrollar un plan de trabajo para la
introducción de los Círculos de Calidad, a efecto
de que Éstos formen parte de la operación del
negocio. - Reglamentar la forma de operación de los
Círculos de Calidad. - Desarrollar los Sistemas de
Apoyo para los Círculos de Calidad. - Aplicar programas de capacitación a todo el
personal y niveles de la empresa, para que se tenga un
conocimiento y metodología de trabajo
homogéneos. - Disponer de los apoyos didácticos y
logísticos para las tareas de los Círculos de
Calidad.
Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es
necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe de
involucrar a los ejecutivos y al sindicato,
después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los
empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los
Círculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel
medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan
cuales son los objetivos del programa, la función que
Ellos deben desempeñar y los beneficios que
disfrutarán.
Después se debe capacitar a los supervisores de
primera línea como jefes de los Círculos de
Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las
técnicas para solucionar problemas en grupo y los
métodos para la toma de
decisiones en conjunto.
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo
departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa.
Tres Círculos es un buen número para empezar, se
podrán atender adecuadamente y se aprenderá de
éstos.
11.4. Estructura y Proceso de los CC.
El término Círculo de Calidad tiene dos
significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso
como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por
consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo
de Calidad al igual que de la estructura del
mismo.
Estructura: La estructura de un Círculo de
Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo
y se define de acuerdo con la posición de los miembros
dentro de una organización empresarial. En la
práctica, los Círculos de Calidad requieren de un
periodo prolongado de labores bajo la tutela de un
Asesor.
Proceso: el proceso de un Círculo de
Calidad está dividido en cuatro subprocesos.
1) Identificación de problemas, estudio a fondo
de las técnicas para mejorar la calidad y la
productividad, y diseño
de soluciones.
En esta etapa los miembros del Círculo de
Calidad, se reúnen para exponer todos los problemas,
enlistados correspondientes a su área de trabajo -es
importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una
vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden
de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su
opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la
coordinación del líder.
Por consenso se elige el problema de mayor importancia,
el cual pasará a ser el proyecto. Posteriormente, se
recopilan todos los datos para precisar el problema con
orientación hacia su solución. Esta
información se analiza y discute. Habiendo elegido la
mejor solución o en su caso la primera y segunda
alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de
mejoramiento.
2) Explicar, en una exposición
para la Dirección o el nivel gerencial , la
solución propuesta por el grupo, con el fin de que los
relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.
El plan de acción correctiva o de mejoramiento es
expuesto a la Dirección o la Gerencia, para
continuar con un diálogo
con otras áreas y niveles, involucrándose
éstas según lo requiera el análisis. Si
existe acuerdo se autoriza la implantación, pero si por
alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a
encontrar otra solución más viable.
3) Ejecución de la solución por parte de
la organización general.
El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los
integrantes del Círculo de Calidad con el respaldo y la
asesoría de los niveles superiores y en su caso de las
áreas involucradas.
4) Evaluación del Éxito de la propuesta
por parte del Círculo y de la
organización.
Esta parte es muy importante ya que permite constatar
aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de
mejora.
11.5. El comité ejecutivo, los facilitadotes,
los líderes.
Existen personajes encargados del desarrollo de los
Círculos de Calidad:
- El Facilitador.
- El Líder del Círculo de
Calidad. - El instructor.
- El experto.
El Facilitador.- El o ella, es el responsable
para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus
juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los
Círculos de Calidad sirve como un enlace o vía
entre los Círculos y el resto de la compañía
y reporta a una alta autoridad que
apoya la idea de los círculos de control de
calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de
líderes y la formación de otros círculos
dentro de la organización. Consigue asistencia
técnica externa cuando se requiera.
El Líder del Círculo de Calidad.-
El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez
el símbolo del respaldo de la gerencia. Su
ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma,
es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los
integrantes del Círculo de Calidad elegirán al
líder que mas prefieran según sus acuerdos;
mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será
el generalmente elegido.
Más adelante después y durante, los
supervisores empezarán a comprender el Círculo y no
tomarán el liderazgo de otro como una agresión
personal, ya que entenderán que la operación y el
progreso del Círculo es en mucho su trabajo.
Las actividades del líder comprenden:
- Crear un ambiente en las reuniones que aliente la
participación. - Utilizar técnicas de interacción que
dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se
escuchen todos los puntos de vista. - Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar
decisiones sin conflictos. - Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las
decisiones y acuerdos tomados por el Círculo de
Calidad. - Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones
tomadas.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de
capacitación para gerentes, supervisores y jefes de los
círculos, así como para los empleados miembros de
los círculos y asesores. Inicialmente, los cursos
están dirigidos a explicar las funciones de cada quien
debe desempeñar dentro del proceso, después la
capacitación se orienta al manejo de herramientas y
técnicas para la identificación y resolución
de problemas.
Asesor.- Aconseja a los Círculos y en
particular a los líderes, sobre la manera como deben de
manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la
presentación de los casos a la gerencia. El asesor asiste
a todas las reuniones de los Círculos que le han sido
asignados, se reúne en privado con sus líderes
antes y después de cada reunión con el
propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso,
y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de
estudio.
El asesor lleva registro
minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y
sirve también como mediador para tratar de solucionar
cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre
ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es
el eje de acción dentro del proceso de introducción
de los Círculos de calidad. Un asesor puede trabajar
aproximadamente con un máximo de quince
Círculos.
El asesor cumple con tres funciones
esenciales:
- Vela por que los miembros pongan en práctica
lo que han aprendido durante su capacitación y porque
reciban la instrucción necesaria "dentro del
Círculo" para poder
solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente
la detección de necesidades de
capacitación. - Controla las actividades del Círculo con el
fin de garantizar que los miembros cumplan con las reglas del
proceso y no distorsionen su propósito. - Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los
demás miembros del Círculo. En cierto sentido,
actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el
supervisor trata de dirigir al grupo en forma tradicional y
autoritaria. Por otra parte, actúa como contrapeso, como
otro jefe que en términos de estructura, representa otra
autoridad, evitando así que el supervisor o líder
del Círculo llegue a monopolizar al grupo.
El experto.- Es aquél que por su conocimiento
científico o técnico está facultado para
dictaminar la factibilidad de
la solución o medida propuesta por el Círculo de
Calidad.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad
(Administrador del Programa) y el Asesor trabajan mejor si sus
funciones son independientes. A pesar de ser diferentes, se
complementan.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad
está orientado hacia las relaciones con el "Alto Mando" a
través del Comité de Dirección;
también debe cuidar que la Oficina cuente con fondos
suficientes para operar. Por su parte, el Asesor debe tener un
estrecho vínculo con los líderes y miembros de los
Círculos. Su función está dirigida a
mantenerse en contacto directo con los empleados.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad
necesita del Asesor en su calidad de compañero en quien
confían los miembros del Círculo. El Asesor, a su
vez, necesita del Jefe de la Oficina de los Círculos de
Calidad en su calidad de máxima autoridad en lo que se
refiere a las políticas del programa, y como mediador con
los niveles administrativos superiores.
11.6. Funcionamiento de los círculos de
Calidad.
La Operación de los Círculos de
Calidad.
En la operación de los Círculos de Calidad
se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los
empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y
presentan una solución a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al
ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de los
Círculos de Calidad, las evalúan y deciden -por lo
general después de dos o tres reuniones- si puede ser
puesta en práctica o no. Si la decisión es
favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen
en marcha a la mayor brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto
de partida, ya que los empleados tienen la responsabilidad de
controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su
área de trabajo.
Una vez aprobada la decisión de iniciar la
formación de los Círculos de Calidad, debe
desarrollarse la organización básica para su
instalación y operación. Al respecto, se distinguen
dos grupos determinantes del Éxito del
programa:
- El Comité de Dirección.
- La Oficina de los Círculos de
Calidad.
Comité de Dirección del Proceso.–
Se forma por los niveles superiores de la organización. Su
propósito es coordinar las actividades necesarias para la
introducción y mantenimiento
en operación de los Círculos de Calidad. Asimismo,
decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de
los propios Círculos de Calidad, y en su caso vigila su
instrumentación. Se recomienda que sus
integrantes no sean más de 13 personas.
El Comité de Dirección tiene como misión:
- Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los
Círculos de calidad. - Promover la colaboración de todas las
áreas de la empresa. - Apoyar las labores de capacitación para la
operación de los Círculos de Calidad. - Supervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina
de los Círculos de Calidad. - Constituirse en un ejemplo del compromiso de la
mejora continua.
Oficina de los Círculos de Calidad.- Es la
encargada de la administración del programa. Debe elaborar
el plan de introducción, vigilar su ejecución;
también es responsable de la contratación de la
asesoría externa que se requiera e instructores. Controla
e informa de los avances al Comité de
Dirección.
Durante las primeras etapas de introducción del
programa no es conveniente utilizar demasiado personal en la
Oficina de los Círculos de Calidad. Una sola persona,
puede fungir como el administrador del programa y desarrollar la
planeación.
Cuando llega el momento de comenzar la
capacitación, es necesario contar con otra persona que
quizá puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con
el tiempo, a medida que aumenta el número de
círculos, se requerirá de más
personal.
11.7. Características de los Círculos de
Calidad.
Algunas de las características más
sobresalientes de los círculos de calidad son las
siguientes:
La participación en el Círculo de Calidad
es voluntaria.
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en
talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a
12 en talleres grandes.
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el
mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es
decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos
comunes.
Los Círculos de Calidad se reúnen
periódicamente para analizar y resolver problemas que
ellos mismos descubren o que le son propuestos a su
jefe.
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es
responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es,
por lo general, un supervisor que recibe formación
especial relativa a las actividades del
Círculo.
La junta de gobierno de la dirección establece
los objetivos, política y pautas de
las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el
sistema de los Círculos mediante los recursos
adecuados y el interés de la dirección.
Todo aquel que participa en un programa de
Círculos de Calidad recibe formación o
información acorde con el grado de participación
que tenga en el sistema.
Deben participar diversas categorías
laborales.
El círculo de calidad no tiene relación
jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son
igualitarios.
El objetivo es el
deseo común de mejorar la técnica del trabajo,
resolviendo los problemas comunes.
El líder es elegido por los miembros y puede ir
cambiando según el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que
haya más voluntarios de lo necesario, por lo cual se
establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en
orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan
pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los
anteriores.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los
miembros en los métodos de trabajo de los círculos
de calidad, incidiendo en el carácter
participativo de todos los miembros; no es el trabajo
sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo
combinado y acumulativo de todo el equipo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la
familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente
nuevo del círculo al que no están
acostumbrados.
Las técnicas principales y básicas que se
utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generación espontánea
de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los
participantes den el máximo número de ideas sobre
un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su
cantidad, y procurando que las ideas sean originales y
creativas.
Técnicas de registro de la
información, principalmente usando la hoja de registro y
el muestreo.
- Hoja de registro. Este instrumento permite
al círculo organizar la información obtenida en
un formato que puede ser fácilmente entendido y
analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos,
ítems, características o medidas a observar. La
columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar
una marca cada
vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La
última columna se destina a las frecuencias totales de
cada ítem. - Muestreo. Sirve para economizar al trabajar
con una muestra
representativa, en lugar de con toda la población de elementos.
Técnicas de análisis de la
información, donde incluimos las tablas resumen de
información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y
el análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los
datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado
énfasis en lo visual es uno de los principios
básicos del control de calidad.
Gráfico de Pareto.- Wilfredo Pareto
presentó la siguiente ley del
repartimiento del ingreso: El número de personas N de una
población dada de tamaño a, cuyo ingreso excede de
x es:
a
N = __
xb
En la que b es una medida de población que
acostumbra ser alrededor de 1.5.
La ley de Pareto
para el repartimiento de la renta de un grupo es:
100 * 1010
N = ———-
X3/2
100 * 1010
N = ———- = 1000 millonarios
(106)3/2
- ¿Cuántos sujetos son
millonarios?100 * 1010
N = ———- = 31.622.776
10003/2
100 * 1010
N = ———- = 2.828.427
50003/2
De manera que el número de individuos con
ingresos entre $1000 y $5000 es 31.622.776 –
2.828.427 = 28.794.348 - ¿Cuántos sujetos tienen ingresos
entre $1000 y $5.000? - ¿Cuál es el ingreso más bajo
de las 200 personas que tienen los ingresos más
altos?
100 * 1010
200 = ———-
X3/2
100 * 1010
X3/2 = ———-
200
X = 15.000.000.000
Técnicas de análisis de problemas,
donde sobresale el diagrama
causa-efecto. Este diagrama es
una representación gráfica de la relación
que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y
el problema o efecto mismo.
Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser
matriciales, los que se los llaman según su parecido con
las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un cuadro
bidimensional que consigna líneas y columnas. La tipo T es
un escenario tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L,
con un acopio de agentes semejantes entre ellos.
11.8. El
papel de los
Círculos de Calidad
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente
voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad
radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y
no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la
dirección.
Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca
se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas
acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se
insiste siempre en la resolución de problemas y en la
confección de planes de acción.
Los Círculos deben centrarse en asuntos
prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados
positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los
Círculos de Calidad es:
- Identificar problemas.
- Seleccionar el problema de mayor
importancia. - Hacer que el Círculo investigue dichos
problemas. - Encontrar las soluciones.
- Tomar medidas, en caso de que el Círculo este
autorizado a hacerlo. - Hacer una exposición de los problemas y posibles
soluciones ante la dirección.
La característica esencial es el esfuerzo
creativo del grupo para solventar problemas, lo cual
requiere:
- Identificación del problema.
- Selección del problema. Debe escogerlo, entre
el universo de
posibles problemas.
Análisis del problema.
Solución del problema, para lo cual a veces se
habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta
con los medios
necesarios.
Presentación en dirección, previa
experimentación de la solución. Es muy importante,
aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y
trabajo llegan a la dirección y de que ésta tenga
en cuenta y reconozca su valor
creativo.
En el caso que la dirección no decida aceptar su
propuesta deberá explicar claramente él por
qué.
11.9.
Propósitos de los Círculos de
Calidad
Sus propósitos pueden ser resumidos en los
siguientes puntos:
- Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino
de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al
cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la
única forma de asentar el futuro de la empresa sobre
bases sólidas. - Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y
rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el
lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la
inteligencia
y la creatividad
del trabajador. - Aprovechar y potenciar al máximo todas las
capacidades del individuo. El factor humano es el activo
más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
potenciación constante provoca un efecto multiplicador
cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y
estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3
semanas. La duración de cada sesión debe oscilar
entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente
establecer un programa de reuniones. El líder debe tener
en cuenta para la buena marcha de las reuniones:
- Que ha de seleccionar miembros con experiencia
profesional y que sean comunicativos. - Que todos hablen con libertad.
- Deberán reprimir a los
charlatanes. - Conseguir que hablen los tímidos.
- Evitar discusiones de principio.
- Procurar sacar conclusiones finales.
- Tomar notas de cada sesión.
11.10.
Principios de los Círculos de Calidad
Así pues, en la filosofía de los
Círculos de Calidad se encuentran estos
principios:
- La participación de las personas a todos los
niveles. - Voluntariedad en la participación.
- Interés y espíritu de superación
constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien,
que podrían ir mejor, o que crean problemas. - Capacidad para analizar los problemas e identificar
sus causas (formando al personal para ello). - Formación para resolver los problemas poniendo
los remedios oportunos. - Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a
todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente. - Respeto al individuo, a su inteligencia
y a su libertad. - Potenciación de las capacidades individuales a
través del trabajo en grupo. - Referencia a temas relacionados con el
trabajo.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta
son:
- El tiempo de las reuniones: se aconseja que las
reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos
muertos si es posible; hay quienes pagan las horas
extras. - Selección de miembros y líderes: es
esencial la competencia
técnica y simpatía del líder, es decir,
que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con
el grupo y en otros departamentos; con gran sentido
común, integridad, entusiasmo; sano y
positivo. - Recompensas e incentivos: son
muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en
relación con la mejora obtenida, hasta un simple
reconocimiento simbólico. - Actitud de los mandos: deben estar bien informados,
bien enterados del programa con el que deben colaborar. Para
ello el coordinador debe ganarse previamente sus
voluntades. - Gastos de implantación del programa: los
materiales
de formación y el pago del tiempo cuestan dinero,
así como las recompensas. Además de lo que es
cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los
cambios positivos de actitudes y la motivación en los
grupos de la organización.
11.11. Actividades de un Círculo de
Calidad
Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un
grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de
problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y
empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay
que pasar por unas etapas:
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se
suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener
un listado lo suficientemente amplio que permita dar una
visión ajustada del estado actual
del área de trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista
previamente elaborada el Círculo elige un problema que
tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la
lista previa llegando a un consenso sobre los problemas
más importantes. La evaluación de los problemas
muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y
análisis de información y el empleo de algunas
técnicas como el análisis de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los
miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del
problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil
responder a cuál es el problema, y dónde y
cuándo se produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen
de éste; dirigido a eliminar la causa que lo
producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama
causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente
de qué modo y desde qué área del trabajo
pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de
que una de éstas sea la responsable del problema se
necesitará información adicional. Toda esta
información ayudará al Círculo a llegar a un
consenso sobre cuál es la causa más probable del
problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Círculo
tratará de confeccionar un listado de soluciones
potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el
grupo en función de determinados criterios.
Decidir una solución. Con todos los datos
disponibles, el Círculo inicia una discusión para
llegar a un consenso sobre qué solución parece en
principio mejor que las demás.
Desarrollar un plan de implantación de la
solución. Este plan debe explicar cómo será
ejecutada la solución elegida.
Presentar el plan a la dirección. Es recomendable
incluir un cálculo
aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan
propuesto.
Implantar el plan. Si la dirección aprueba el
plan presentado, los miembros del Círculo se
responsabilizarán de su implantación en su
área de trabajo.
Evaluar los resultados de la solución propuesta.
Desde su implantación el Círculo recoge y analiza
información sobre los resultados que el plan de
implantación de la solución depara. No se trata de
averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que
es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus
efectos.
Optimizar los resultados de la solución. No se
trata de únicamente de solucionar problemas, sino de
prever su ocurrencia en zonas que aún no los han
sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la
solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo
de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
11.12. Los beneficios que aportan los Círculos
de Calidad
Los Círculos de Calidad generan en las personas
un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el
reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres
razones:
Una mayor conciencia del
trabajo en
equipo.
En aumento en la participación de los
individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto,
el aumento de la calidad.
El fomento del espíritu de equipo mediante los
Círculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario
en el ambiente de toda la organización.
La comunicación también mejora
enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente
la
comunicación entre ambos miembros del grupo mejora,
pero también se beneficia la comunicación
horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo
diferentes y la comunicación vertical entre la
fábrica y la dirección.
Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad
pueden juntar a personas que, aunque hayan estado
trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer;
con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas
juntos, sino que también obran de común
acuerdo.
Y en cuanto a la comunicación vertical, los
Círculos de Calidad hacen una gran aportación a
favor de la compensación por parte de la dirección
del propio personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el
entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados
disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que
se hace buen uso de ellas.
Los elementos decisivos para el éxito de los
círculos de calidad son:
- La participación voluntaria
- La formación de los miembros en:
- Análisis estadístico.
- Dinámicas de grupo.
- Técnicas de resolución de
problemas. - La elección libre de los temas a tratar por
los miembros del grupo, sin imposición jerárquica
que ahogue la colaboración creativa del
grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo
pagado por la empresa, y que ésta asuma el coste de la
puesta en marcha.
11.13. Condiciones para la puesta en marcha de
los Círculos de Calidad.
Apoyo en la dirección.- Cuando se instaura
cualquier sistema de comunicación, la cooperación
sincera y completa de la dirección es fundamental. Aunque
no participe directamente en los Círculos, la
dirección tiene un papel importante que desempeñar.
Es preciso persuadir a los directores no sólo de que se
invierta dinero y el
tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el
programa. Tienen que quedar convencidos de que los
círculos van a producir un efecto generoso en el ambiente
de la organización y en la actitud de la gente.
Nombrar, formar y determinar las funciones del
coordinador general de los Círculos de Calidad, que pueda
ser un staff de dirección. De él dependerá
la buena marcha de los Círculos de Calidad. Puede ser una
persona o un gabinete coordinador externo, con las funciones
de:
- Preparar el clima.
- Seguimiento de los Círculos, asesorarles y
optimizar los resultados. - Obtener consejos y sugerencias de otras áreas
o departamentos. - Seleccionar los miembros.
- Formar los líderes en técnicas
de: - Recogida de datos.
- Análisis estadístico.
- Técnicas de resolución de
problemas. - Dinámicas de grupo.
Organización de los Círculos de Calidad.-
Se tienen que formar a los líderes en las
características, técnicas y metodología de los Círculos de
Calidad. Estas personas deben ser líderes que destaquen.
La formación es esencial, y consiste en encontrar modos de
preparación para los empleados en la identificación
de problemas y enseñarles a organizar sus ideas y a tener
en cuenta las posibles dificultades técnicas y las
alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica.
Deben prepararse a cada jefe para que forme y dirija un
Círculo de Calidad de su propia rama. Otras cuestiones que
deben incluir la formación de los jefes son la capacidad
de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras
de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las
propuestas del círculo cuenten con una mayor probabilidad de
ser aceptadas. La preparación debe comprender una
introducción detallada a los Círculos de Calidad,
información acerca de las técnicas necesarias para
organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas que
pueden surgir en el momento de llevar a la práctica el
proyecto.
Otras condiciones de los Círculos de trabajo
necesarias pueden ser:
- La Participación voluntaria.- El trabajador
debe involucrarse libre y decididamente. - Formación.- El reciclaje de
las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La
formación no sólo debe enriquecer al trabajador,
sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el
conocimiento es una de las necesidades y motivaciones
básicas de todo individuo. - Trabajo en grupo.- El espíritu de equipo
favorece una sana competencia entre los distintos
Círculos, y ésta se traduce en una
superación constante tanto en las ideas como en las
soluciones aportadas. - Grupo democrático.- Debe elegirse
democráticamente a un líder. - Respeto al compañero.- Méritos
colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas
como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio
del equipo, y no de un individuo aislado. - Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos
Círculos compuestos por pocos individuos. - Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
- Respetar el horario, una vez fijado
éste. - Reconocimiento explícito y formal, por parte
de la empresa. - Apoyo de la alta dirección.
sugey torres
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |